中国光大银行史晨阳：数字化是科技与业务融合的催化剂丨金融新未来

史晨阳 中国信息科技部总经理

数字化可以为业务发展提供核心，并且提升业务价值和科技创新能力，迎接我们的一定是机遇。数字化转型归根结底服务于业务价值，注定是科技与业务融合的催化剂。 

光大银行的数字化转型是依托“123+N”数字银行发展体系，即“一个智慧大脑，两大技术平台，三项服务能力和N个数字化名品”，不断深化科技能力，从中台化、敏捷化、智能化三个方面形成光大核心科技引擎，支撑业务实现新体验、新模式、新融合的业务愿景，寻求“二次创新”的破局点，从而发展光大银行业务价值提升的第二曲线，最终实现光大银行财富管理银行的战略目标。 

数字化转型的内涵。光大银行数字化转型有五大内涵。一是中台默认。重视业务组件的复用，通过业务组件的沉淀，避免重复造车轮，支持多条业务线上类似功能的复用，实现“搭积木”式快速构建应用。二是数据驱动。未来系统构建模式应从流程驱动向数据驱动转变，不断构建和完善全方位的数字化能力，将数据整理并形成能给企业带来经济利益的资产，发挥数据资产的价值，赋能业务发展。三是自主可控。核心技术自主可控是企业发展的核心竞争力之一，光大银行依靠自身研发设计，全面掌握产品的核心技术，实现信息系统软件平台的自主研发、升级、维护的全程可控。四是安全前移。将安全要求前置在信息系统开发阶段，减少事后发现安全问题，确保IT环境基础安全，同时也为敏捷提供支撑。五是敏捷融合。推动科技与业务部门多方、多维融合。设置创新机制流程，用金融科技武装前线业务部门，形成敏捷型的作战部队，积极应对市场新挑战。 

中台默认。科技战略的落地需要考虑未来4~5年的发展，整体落地设计，既要包括近期建设计划，也要考虑远景发展规划；既要匹配业务发展需求，也要兼顾落地资源保障。而光大银行数字化转型的核心与亮点就是中台，实施路径需要以中台为抓手，系统建设尽可能围绕和适配中台整体建设路径。 

满足业务需求是基本要求，首要关注高频需求，从最紧迫的任务入手，从小切口切进大场景，快速释放业务价值；以零售板块先行为重点，逐渐形成完整的科技战略体系；从短期和中长期的角度考虑，以业务价值最大化快速释放为优先，有序推进，保证系统建设的配套资源能够按需适配。 

为此，光大银行规划了自己的“十四五工程”，分别是十个业务中台工程、四个科技治理工程和五个技术中台工程，通过具有光大特色的“十四五工程”，形成科技能力的沉淀与共用，分阶段支持与赋能业务发展。 

敏捷融合。在数字化转型的过程中，光大银行形成了具有光大特色的科技派驻机制，向数字科技驱动特征明显的五个部门实现科技派驻，同时也形成了光大“343”的派驻原则。 

在公司业务领域，围绕八大体系建设和八大营销逻辑，以科技和业务创新为驱动，聚焦“客户+客户经理”双客中心，提升智能洞察、营销、创新、决策能力，打造全渠道、全场景、全流程的营销能力，构建“客户洞察+产品推广+渠道触达”一体化对公经营生态。在零售业务领域，构建了“1+2+C”零售数字新基建，依托一体化大数据存储和计算能力，构建全新营销模式，从“客户深度洞察、营销策划管理、多渠道协同、标准化+个性化评估”四个维度升级和打造数字化营销闭环，全面实现零售智能营销。在数字金融领域，助力“双月活”“长尾客户经营”“规模场景建设”三大攻坚任务，实现“触客、获客、活客”的业务目标。凭借大数据技术，拓展运营场景，将数据驱动的闭环运营贯穿在全场景运营工作中，充分发挥数据价值。